Baskı İşletme Yönetiminde Tazminat Yönetimi Becerileri
Biz Shenzhen çin'de büyük bir baskı şirketi. Tüm kitap yayınlarını, ciltli kitap baskısını, kağıt kapaklı kitap baskısını, ciltli defterleri, spiral kitap baskısını, eyer dikişli kitap baskısını, kitapçık baskısını, ambalaj kutusunu, takvimleri, her türlü PVC'yi, ürün broşürlerini, notları, Çocuk kitabını, etiketleri, hepsini sunuyoruz. özel kağıt renkli baskı ürünleri çeşitleri, oyun kardan ve benzeri.
Daha fazla bilgi için lütfen ziyaret edin
http://www.joyful-printing.com. Sadece ENG
http://www.joyful-printing.net
http://www.joyful-printing.org
e-posta: info@joyful-printing.net
Birçok yönetici, tazminat teorisi hakkında sistematik bir şekilde çalışamayabilir, ancak pratikte birçok etkili uygulamayı özetledi. Bu uygulamalar biraz "rustik" olabilir ve biraz modası geçmiş olabilir, ancak çalışırlar. Tabii ki, farklı yöntemler kendi koşullarına (çevre, sanayi, kurumsal gelişim aşaması, personel özellikleri vb. Dahil) ve temel kullanım noktalarına sahip olmalıdır. Sadece bu koşulları ve kilit noktaları tanımlayarak, “yararlılığın” arkasındaki yasaları gerçekten keşfedebiliriz. Bu bize daha fazla pratik yapmamızı sağlar.
1. yüzer maaş sisteminin Geniş uygulama
Yüzer maaşın genelde iki yöntemi vardır: baz sistem ve maaş puan sistemi. Baz sistemi belirli bir sayıya karşılık gelir. Örneğin, satın alma görevlisinin üç aylık performans maaş tabanı 3000, sekreterlik görevlisi 2500 ve performans aşağı ve yukarı. Maaş puan sistemi, 1.5'e karşılık gelen tedarik pozisyonu, 1.2'ye karşılık gelen sekreter postası ve bir gibi bir katsayıya karşılık gelir. Standart katsayının miktarı, (ne kadar paraya karşılık gelen katsayı 1 gibi) miktara karşılık gelir, Şirketin genel ekonomik faydaları ile değişecek, geçen ay 1000, gelecek ay 800 olacak. Baz sistemin faydaları açık. Çalışanlar için, toplam gelirleri için nispeten belirli beklentileri vardır ve makul bir şekilde kendi yaşamlarını planlayabilirler. Şirket için maaş seviyesinin dış pazarla bağlantısı kolaydır. Örneğin, yıllık standart ihale geliri 100.000'dir ve bu işe alımlarda rehberlik etmektedir. Veya pazar seviyesine göre ayarlayın. Değişken maaş sistemi benimsenirse, toplam gelir beklenemez ve yalnızca geçmiş veriler veya tahmin verileri verilebilir.
2. Beceri seviyesi posta seviyesinden yüksek
Hiyerarşi kavramı, her seviyedeki yöneticiler gibi farklı hak ve sorumluluklara sahip pozisyonlar ve imzalama ve onaylama hakkı olan profesyonel pozisyonlar için geçerlidir. Birincisi iş sorumluluklarındaki fark. Örneğin, süpervizörün belirli bir işe ek olarak bilgi sistemi yönetimi yapması, aynı zamanda düşük seviyeli çalışanları eğitmesi veya farklı satın alma hedefleriyle ilgilenmesi gerekir. İkincisi, iş sorumluluklarındaki fark, insanların yetenek gereksinimlerine yol açar. Ayrıca tutarsız.
Aynı pozisyon, sadece seviye (pozisyon) ne olursa olsun maaş standardına tekabül eder, yerleşik arasındaki farkı tanır ve yetenek maaşına yansıtılır. Yetenek maaşı, değerlendirme puanlarını iyileştirmek için niteliklerden ve kalite modellerinden, biri daha yüksek getirili yüksek kapasiteli kişiler için, diğeri de insan kaynakları departmanının pragmatik beceri eğitimi ve testlerine daha fazla enerji harcaması için olabilir. Git, işi iyi yap. Aksi halde, ana politikanın kararından sonra, İnsan Kaynakları Bakanlığı, işi profesyonel bir perspektiften desteklemek yerine insanı, değeri ve uyumlu ortamı dengelemekle ilgilidir. Uygulamada, insan kaynakları departmanı, personelin farklı meslek seviyelerini belirleme yeteneğini ve buna karşılık gelen farklı ücretleri değerlendirmek için etkili araçlara sahip değildir; bu da spor yönetimini rekabet gibi popüler kılmaktadır.
3. Posta sonrası aile, posta değeri arasındaki farkı yok etmemelidir.
Maaş listesi yaptığımızda, genellikle post post ailesini böler ve sonra farklı post gruplarını yönetim, fonksiyonel, operasyonel ve hizmet gibi farklı etnik gruplara atarız. Her kategori, süpervizörler, sponsorlar, asistanlar vb. Gibi birkaç Seviye'ye bölünmüştür. Bu şekilde, aynı etnik grup içindeki farklı posta farklılıkları seyreltilir ve daha fazlası hiyerarşik farklılıklara yansıtılır. Örneğin, maaş ve muhasebe postaları aynı işlevsel kategoriye aittir. İkisi arasındaki maaşın değerindeki fark, post değerindeki farktan değil, seviyeden yansıtılmaktadır. Örneğin, tazminat amirinin maaşı muhasebe sahibinin maaşından daha yüksektir.
Bu, yazı ayarlarında daha yüksek gereksinimleri de ortaya koymaktadır. Örneğin, bir satınalma postası, üretim malzemeleri tedarik noktalarına, ofis malzemeleri tedarik noktalarına, vb. Alt gruplara ayrılabilir ve ikisinin iş değeri çok farklıdır. Tabii ki, mesajların dökümü ihtiyaçları temel almalıdır. Örneğin, üretim odaklı bir işletmede, arıtma ve işletme gereksinimleri daha yüksektir. Torna tezgahı ile tesisatçı arasındaki fark, yabancı için farklı bir iş türünden başka bir şey değildir. Fark, belirli bir yönetici için büyük olabilir. Maaş seviyesinin iadeli düzey tarafından belirlenmesi durumunda, çalışanın maaşına en büyük etkinin, Hangi seviyenin derecelendirildiği olduğunu düşünün. Binlerce çalışanın karşısında, bir hiyerarşiye sahip olmama şartı altında, hiyerarşi birleşik bir kural tarafından zorlukla ayırt edilir ve sonuç iyi görünmez. Bu nedenle, imalat tipi işletmelerde, bireysel pozisyonların değerindeki fark daha fazla endişe duymaktadır.
4. İlk hat üretim birimlerinin ikincil dağıtım yöntemi sallanamaz
Hayal edin: Üretim odaklı ve operasyonel bir organizasyonda, iş sorumlulukları açık, süreç açık, ERP bilgilerine erişilebilir, her şey ayarlandı ve standartlar var. Böyle bir şirkette, atölye müdürünün rolü bir süpervizöre indirgenecek mi? Taban çalışanlarının maaş dağılımını doğrudan yönetebilir miyiz? Her pozisyonun maaş standartlarını ve değerlendirme şartlarını belirleyin ve farklı atölyeler arasındaki aynı pozisyonu karşılaştırabilirsiniz. Tüm şirketin genel insan kaynakları planlamasını daha iyi gerçekleştirmek için bir satranç oyunu var.
Teoride, bu tamamen sorun değil, ancak danışmanlık pratiğinde böyle bir şirketle karşılaşmadık. Atölye müdürü danışman değildir. Bu gerçekten bir yönetici. İnsanları yönetmek, işleri yönetmek ve hatta politik ve ideolojik çalışmalar yapmak gereklidir. Maaş modelinin bakış açısından, bir akrepin ucuna sokulmasının yolu mutlaka ikincil bir tahsisat gerektirmez.
Çalıştayın ikincil dağıtım yöntemi, reformun başlangıcındaki ve açılıştaki müteahhitlik sistemi gibidir: simülasyon muhasebesi, atölyenin simülasyon yararının hesaplanması ve atölye için toplam ücret paketinin toplanması ile atölye müdürü, ikincil dağıtım özerk olarak yapılır ve bazıları bir bonus havuzu olarak tutulabilir. Feng özür diler, belirli kilit konumlara büyük ölçüde eğimli olabilir, vb. Bu modelin avantajı, atölye üretim birimi yerine bir iş birimi olarak kabul edilir. Atölye müdürü bir mikro CEO'dur. Onun yeteneği ve yaratıcılığı çok önemlidir. Sadece işi yönetmez aynı zamanda insanları yönetir, ekibi yönetir ve genel hedefi yönetir. . Inamba'nın Inamori yönetiminin özü burada.
Genel merkezin yapması gereken, mikro CEO'yu ana girişimi oynamaya teşvik etmek, şirketin genel yönetim niyetlerini denetlemek ve uygulamak ve atölye iş hedeflerini gerçekleştirmelerine yardımcı olmaktır. Maaş modelinde, ikincil dağıtım yönteminin devrilmesi yerine optimizasyonu olmalıdır. Örneğin, post ailesinin bölünmesiyle, şirket genelinde, departman atölye çalışmalarının farklılığından dolayı çok farklı olmayan birleşik bir post value dizisi oluşturulur (atölye çalışması gibi Entegre yöneticinin değer katsayısı 1.2 ile birleştirilir) örneğin, grup olaylarını ve benzerlerini önlemek için ikincil tahsisatın maksimum farkının (örneğin, en fazla 3 kez) ayarlanması.